Arbetsmarknads projekt i Angered i samarbete med HG Carisma

Idag var det avslutning på vårt fjärde arbetsmarknadsprojektet i Angered och vi hade gemensam avslutningslunch med "knytis". 17 personer har varit inskrivna hos oss. Av dessa 17 har 15 varit aktiva under hela programmet. 10 har sökt kompetenshöjande och yrkesinriktade studier (3 har redan startat sina). Fyra deltagare har eller skall börja praktik. 2 har också fått timvikariat! Är de stolta och nöjda? Ja! Och vi också! Vilka underbara personer vi fått lära känna!

 

Samarbetsprojekt med HG Carisma och Arbetsförmedlingen i Angered

Den 6 juni var det avslutning med vår andra grupp i samarbetsprojektet med Arbetsförmedlingen. Vi känner oss återigen väldigt stolta över vad de åstadkommit - av 11 deltagare har 9 fått jobb/praktikplats eller sökt/kommit in Komvux/yrkesutbildning i kombination med Sfi!

Alla deltagare har fått kraftigt höjd självkänsla, skapat sin handlingsplan för framtiden och tränat massor på sin svenska, samt utvecklat sina allmänkunskaper och sina IT-kunskaper. Det ha varit mycket inspirerande att träffa dessa fantastiska människor, som har en stor potential. Till hösten kommer vi att fortsätta med

ytterligare 25 + 25 personer.

Ett samarbetsprojekt tillsammans med HG Carisma och Arbetsförmedlingen i Angered.

Jag har tillsammans med Helen Gustafsson utvecklat ett koncept för personer som har varit utanför arbetsmarknaden under en längre tid och som inte har svenska som modersmål. Vi kör nu två piloter from dec 2013 tom juni 2014.

Den 14 mars var det avslutning med vår första grupp i samarbetsprojektet med Arbetsförmedlingen. Vi känner oss väldigt stolta över vad de åstadkommit - av 12 deltagare har 2 varit sjukskrivna nästan hela tiden och av de 10 närvarande har 8 fått jobb eller kommit in Komvux! Alla deltagare har fått kraftigt höjd självkänsla och tränat massor på sin svenska, samt utvecklat sina allmänkunskaper och sina IT-kunskaper. Vi är mycket glada för att det har gått så bra och vi har lärt känna fantastiska människor, som har en stor potential. Nu är vi igång med nästa grupp om 12 personer.

Kan Managementmodellen LEAN stödja lärande i en organisation?

Efter en hel del redigeringsarbete har jag försvarat min Masteruppsats och nu är den godkänd. Har fått en del värdefulla och intressanta kommentarer på vägen. Uppsatsens rubrik är "Kan Managementmodellen LEAN stödja lärandet i en organisation?" och empirin är hämtad från Volvokoncernen, Volvo Powertrains Product Development.

Min frågeställning för uppsatsen, ligger utanför, de områden, som tidigare forskning om LEAN huvudsakligen har handlat om, genom att jag vill undersöka om ledningsfilosofin The Toyota Way och verktygslådan LEAN stödjer strategin för lärandet i en organisation och om ledarens roll för lärande är en viktig kompetens, utifrån teorier om lärande och ledarens roll för lärande i organisationer. Specifika frågeställningar är; stödjer Volvokoncernens ledarkompetenser ett LEAN ledarskap och är ledarens roll för lärandet en viktig kompetens och hur uppfattar ledarna de faktiska förutsättningarna för ett LEAN ledarskap?

Några klipp ifrån Resultatdelen och Diskussionsdelen;

De ledarkompetenser, som Volvokoncernen använder sig av, för att stödja och utveckla ledarna i organisationen, har utvecklats av grundarna av Lominger Ltd, Inc., Lombardo och  Eichinger (1996 – 2009). De har utvecklat ett instrument för utvärdering och utveckling av ledare från ett material och forskning vid The Center for Creative Leadership med hjälp av ett underlag på 180 000 chefer. De har utifrån detta material definierat och beskrivit 67 ledarkompetenser. Volvokoncernen, har i ett gemensamt strategiskt HR projekt, valt ut 39 av (Lombardo/Eichingers,1996-2009) ledarkompetenser, som viktiga för det ledarskap, som man önskar skall finnas i koncernen.

När det gäller Volvos ledarkompetenser, enligt Lombardo/Eichinger,  stödjer, enligt min jämförelse, 27 av de utvalda 39 kompetenserna mer eller mindre LEAN och ett LEAN ledarskap. Däremot är det enbart en av de valda ledarkompetenserna, som inriktar sig på ledarens lärande, men inte ledarens roll för lärandet i organisationen.

Volvokoncernen har valt inriktningen på sina ledarkompetenser, utan ett definierat LEAN ledarskap. Det finns inte heller en uttalad ambition att ledarens roll för lärandet är en viktig ledarkompetens. Påverkan av management konceptet LEAN finns ändock där, utifrån att LEAN finns inbäddad i Volvos processer, arbetssätt och företagskultur.

I intervjuerna inom Volvo Powertrain, Product Development funktionen, tog de intervjuade cheferna upp att, resurser och tid är trånga sektorer, för att eliminera fel och misstag, samt för möjligheten att överföra kunskap. De säger att det är svårt att motivera att få igenom kostnaden för t.ex. en dubblering av bemanning under en begränsad period för att få tillstånd kunskapsöverföring. Trycket på att få ut nya produkter i produktionen, med utmanade målsättningar bl a tidsmässigt och ekonomiskt, medför att kostnaderna för att åtgärda ev. ej helt färdiga koncept, får tas i ett senare skede. De intervjuade cheferna påtalar också att tidigare gjorda erfarenheter, inte återanvänds systematiskt och att man inte säkerställer att det finns ett system för återanvändning av erfarenheter kontinuerligt i organisationen. Den kompetens, som de personer har, som väljer att lämna företaget ”tankas inte heller av” systematiskt.

Respondenterna i intervjuerna på Volvo Powertrain, refererar vidare till det lärandet som finns inbäddat i arbetsprocesserna och i ”The Daily Team Leadership”, men också i virtuella projekt platser, dokumentation och ”lessons learned övningar”. Detta arbetssätt är också viktigt i verktygslådan LEAN och ledningsfilosofin the Toyota Way. Det processinriktade arbetssättet är väl inarbetat inom Product Developmentfunktionen och en förutsättning enligt Volvo Product System (Volvos motsvarighet till Toyota Production System).

Lärande och reflektion är en viktig hörnsten i Ledningsfilosofin The Toyota Way och verktygslådan LEAN, men detta blir inte så tydligt fokuserat i USA och i Västeuropa. Däremot har det fokuserats mer i Väst på LEAN-verktygen och på den kostnadsreduktion och de effektiviseringar, som management konceptet kan bidra till. Att se till att kunskaper finns kvar i organisationen när individer kommer och går, är viktigt. När personer sägs upp, byter jobb eller pensioneras och nya personer anställs, medför det att kunskap försvinner och att nya kunskaper tillförs. Denna rörelse bidrar till både + och – både till kunskapsförluster och till kunskapstillväxt och dynamik.

Det långsiktiga perspektivet, det långsiktiga lärandet, reflektion och att bereda utrymme för kunskapsöverföring, enligt Toyotas ledningsfilosofi, har fått anpassa sig till vinstoptimering på kort sikt, i västvärldens företag. I den ekonomiska modell, som dominerar, i näringslivet idag, ses personal, och personalrelaterade kostnader, som en kostnad utan intäktssida. De kortsiktiga lönsamhetskraven kan motverka förutsättningarna för lärandet och för reflektion i organisationen. Att räkna på kostnader för olika former av slöseri, enligt LEAN arbetssättet, kan ge argument för att allokera resurser. Genom att använda rätt KPIer kan en dialog föras mellan HR (personalavdelning) och chefer i linjefunktioner och ekonomiavdelningen om slöseri (”waste” i LEAN terminologin) av resurser, kompetens och kunskap.

LEAN filosofin och Ledarskap

Jag har under många år av och till kommit i kontakt med LEAN främst i produktionssammanhang. Jag har också arbetat direkt med ett LEAN baserat arbetssätt, i samband med facilitering av medarbetarenkäter, men också för att få tillstånd ett aktivt deltagande från medarbetare i förändring av processer och arbetssätt.

Jag är mest intresserad av människorna i ett system/organisation och hur de som ledare respektive medarbetare ser sina möjligheter att arbeta och påverka en verksamhet. Jag vill också studera hur lärandet i en organisation bereds möjligheter. Emperi hämtas från företaget Volvo Powertrain och utgår ifrån Leadership the Volvo Way för att utforska om Volvos ledarfilosofi/ledarkompetenser stämmer överens med ledarskap the Toyota Way. Hur möts kulturerna (öst o väst orienterat ledarskap) och värderingarna när denna management modell implementeras/översätts i en organisation.

Spännande arbete, som har sysselsatt mig ett tag, varvat med eget ledningsarbete.

LEAN och ledarskap

Uppsatsupplägget håller på att ta form och jag har fått kontakt med ett företag, som vill ställa upp för min empiri. En liten annan "twist" än den jag först skissade på, vilket kommer att ge ett visst fokus på ledarskap och Lean - Hur påverkar Lean ledarskapet och medarbetarskapet. Jag är också intresserad av att få fler ingångar och kontakter.

Kraften i LEAN?

Jag kommer att gå in i ett nytt uppsatsarbete under 2011. Jag har under många år av och till kommit i kontakt med LEAN främst i produktionssammanhang. Jag har också använt mig av denna metod, som syftar till att ta fram förslag i en arbetsgrupp och då främst, som facilitering av resultatet av medarbetarenkäter. I sin enkelhet så finns det en stark kraft i detta arbetssätt och jag är nyfiken på att undersöka om man på detta sätt kan driva en medarbetarstyrd verksamhetsutveckling och få ett aktivt deltagande ifrån medarbetarnas sida, samt hur ledarrollen förändras.

LEAN, som management modell och som "resande ide" har fått en renässans och då inom andra områden än den för LEAN traditionellt bilindustrin och produkttionsmiljö. LEAN införs i sjukvården och i laboratoriemedicinsk verksamhet och som en möjlighet och arbetsmodell inom personalarbete.